Carrefour defende modelo de trabalho mais flexível inspirado em apps como Uber e iFood

Gerando resumo
Os planos o Carrefour para o Brasil
Pablo Lorenzo, novo CEO do grupo para Brasil e América Latina, tem a missão de simplificar e racionalizar a operação da empresa no País.

Crédito: Fotografia e som: Taba Benedicto | Edição: Mariana Santos de Oliveira Há quase um ano no cargo, o argentino Pablo Lorenzo, CEO do Grupo Carrefour Brasil e América Latina, assumiu a companhia com a missão de simplificar e unificar a operação brasileira para cortar custos e ter preços competitivos nos produtos em suas lojas.

O Carrefour lidera o varejo de supermercados no Brasil.

No ano passado, as vendas no País somaram R$ 123,5 bilhões e a empresa tem cerca de mil lojas, com todas as bandeiras.

O Brasil é um dos principais mercados onde a companhia francesa quer crescer nos próximos anos, ao lado da França e da Espanha, segundo o plano traçado pela corporação até 2030.

Sob a nova administração, já houve mudanças importantes na operação brasileira.

A sede da companhia saiu de Barueri (SP) e veio para São Paulo, para se unir à equipe do Atacadão, o braço de atacarejo.

O comando do Atacadão também mudou.

Desde abril, Marcos Samaha é o CEO do atacarejo.

Além disso, está em curso um plano de venda de muitos imóveis, avaliados em bilhões de reais.

Em um mercado como o brasileiro — onde predomina a população de renda média e baixa, a taxa de juros é elevadíssima, de 14,75% ao ano, e a inflação de alimentos continua resiliente —, a estratégia da companhia no Brasil é impulsionar o modelo de grandes lojas, em que o foco é o preço baixo das mercadorias.

Nesse rol, são prioritárias as bandeiras Atacadão, de atacarejo, Carrefour, de hipermercado, e Sam’s Club, de clube de compras.

Já as lojas de proximidade Carrefour Express continuarão operando no País, porém em segundo plano.

Até 2030, o Atacadão, que responde por 70% das vendas do grupo no País, terá 70 novas lojas e vai absorver fatia significativa dos investimentos globais do grupo, projetados entre € 1,8 bilhão e € 2 bilhões por ano no período.

“O desafio é como fazer para acelerar mais nosso modelo de atacarejo”, afirmou ao Estadão o novo CEO.

Entre os caminhos apontados pelo executivo estão o avanço da digitalização das vendas, a inclusão de mais itens perecíveis para criar recorrência nas compras e o avanço da marca própria para tornar o cliente fiel.

Também estão nos planos da companhia nessa etapa de racionalização de custos e avanço nas vendas a centralização das compras e a criação de um sistema de fidelidade transversal para os três formatos de grandes lojas — atacarejo, hipermercado e clube de compras —, o que permite ter um crescimento.

“Ninguém pode ser competitivo em preços se não for competitivo em custos”, ressaltou o CEO.

Hoje o Grupo é um dos maiores empregadores do País, com cerca de 125 mil funcionários.

Quanto à proposta que está no Congresso Nacional de mudança da escala de trabalho de 6X1 para 5X2 com redução da jornada de 44 para 40 horas semanais, o Grupo avalia que o sistema trabalhista brasileiro é um pouco rígido e antigo.

Por isso, defende uma modernização que dê mais flexibilidade nos contratos de trabalho.

Lorenzo está há 30 anos no grupo.

Ele começou como estagiário na Argentina, quando ainda cursava a faculdade de Economia, e acabou ocupando o cargo de CEO em seu país.

Trabalhou na matriz na França e também na Espanha.

Era diretor de Operações (COO) no Brasil, quando foi chamado para comandar o grupo no País e na América Latina.

A seguir, os principais trechos da entrevista.

Quais são os planos para o Brasil?

Fizemos uma comunicação para o mercado focada em 2030, e o Brasil é um dos países-chave para o grupo.

França, Espanha e Brasil são os três onde o grupo quer desenvolver mais suas atividades.

O Brasil é o país onde temos mais funcionários.

São cerca de 125 mil colaboradores, e o País tem um peso bem importante em nossas atividades em nível global.

Também é onde queremos continuar a expandir os nossos negócios, especialmente o Atacadão.

Temos um plano de expansão muito ambicioso para o ano de 2030, com a abertura de 70 lojas do Atacadão.

Hoje a participação do Brasil nas vendas é acima de 20%.

Para quanto vocês querem ampliar essa fatia?

Na verdade, não é um tema de participação.

Todo o grupo quer crescer com distintos modelos.

Na Europa, queremos crescer com lojas de proximidade.

E no Brasil, com lojas de atacarejo, basicamente com lojas do Atacadão.

O peso do Brasil vai ser maior no futuro?

Sim, porque o crescimento que temos no Brasil é mais expressivo do que o que vamos ter na Espanha ou na França.

Quanto será investido no Brasil?

Não posso falar quanto ao Brasil, mas sim em nível global.

No global, os investimentos que queremos fazer variam entre € 1,8 e € 2 bilhões por ano até 2030.

Uma parte importante será no Brasil para abertura de lojas e manutenção das existentes.

Temos 500 lojas de grande tamanho.

O investimento no Brasil vai ser bem expressivo.

Neste ano serão abertas quantas das 70 lojas do Atacadão?

Acho que vamos ficar com entre 8 e 12 lojas, dependendo um pouco da velocidade das obras.

Em alguma região específica do País?

Muito no Estado de São Paulo, mas não somente.

Também no restante do País temos o objetivo de continuar a abrir lojas, algumas no Nordeste, também no Rio de Janeiro.

No primeiro trimestre deste ano, o desempenho do Brasil, mesmas lojas, caiu 0,8%.

Foi um dos piores entre os sete países onde o grupo está.

Enquanto isso, o grupo como um todo cresceu.

Mesmo o Atacadão, que responde por 70% das vendas no País, caiu 1%.

Como o sr.

vai virar esse jogo?

Estamos comparando o Brasil com a Europa.

Mas, quando comparamos Brasil contra Brasil, com menos 1% de vendas no Atacadão, ganhamos participação de mercado comparável.

Ou seja, já tivemos mais velocidade que todos os players juntos, no atacarejo.

O mercado brasileiro teve um primeiro trimestre negativo no seu conjunto.

Foi por isso que fizemos uma progressão de vendas menor do que tivemos na Europa.

O desafio é como fazer para acelerar mais nosso modelo de atacarejo com lojas comparáveis.

Sem dúvida, temos diferentes opções.

Quais?

Uma é acelerar a digitalização das lojas.

Depois, temos um plano de desenvolvimento de produtos perecíveis para ganharmos a frequência de consumidor final.

O atacarejo se divide em dois grandes mercados: o B2B (venda para pequenos comerciantes) e o B2C (venda para o consumidor final).

Sobre cada um deles temos diferentes ações.

Como assim?

A parte digital é comum aos dois: como fazermos mais vendas digitais no B2B e com o consumidor final.

A parte de perecíveis está mais focada no consumidor final.

Como fazermos para que nossas lojas sejam mais atraentes para o consumidor final, com açougue, hortifrúti e produtos de alta frequência de compra.

Estamos mudando um pouco nosso sortimento e nossas ofertas comerciais para adaptar melhor nossa proposta comercial e podermos ganhar mais velocidade nesse tipo de cliente.

Quanto representa o digital nas vendas do grupo?

Cada ano tem um crescimento expressivo, mas ainda tem uma participação baixa, em torno de 10% das vendas.

É intenção aumentar essa fatia para quanto?

Estamos mais ou menos na mesma média do resto do Brasil, em que as vendas digitais de alimentação estão entre 8% e 12%.

É diferente dos Estados Unidos, onde variam entre 15% e 20%, e na Ásia, que estão entre 25% e 30%.

O objetivo total para 2030 é duplicar o volume que temos hoje.

Isso não quer dizer que vai passar a 20%, porque não é somente crescer no digital; queremos crescer também no físico.

Então, eu acho que (a participação do digital nas vendas) vai ficar entre 15% e 17% para 2030.

Ao ampliar os hortifrútis dentro do Atacadão, o atacarejo não vai se aproximar da loja de hipermercados?

Não.

O hortifrúti dentro do atacado não é algo novo.

Isso de falar que varejo e atacarejo são negócios diferentes, na verdade, o consumidor brasileiro está mudando.

No passado, somente 25% ou 30% dos brasileiros compravam no atacarejo.

Hoje, mais de 70% dos brasileiros compram em algum momento no atacarejo.

Antes, atacarejo era um negócio focado muito no cliente comerciante, e o varejo focado no consumidor final, mas isso mudou.

Nos últimos anos, o atacarejo recebe cada vez mais o consumidor final e o varejo recebe cada vez mais comerciante.

São mundos que no passado estavam totalmente separados e agora estão cada vez mais perto um do outro.

Serão iguais no futuro?

Acho que não.

Mas cada vez a distância será menor entre um modelo e outro.

O que muda é o consumidor.

E, a partir do que o consumidor demanda, as empresas adaptam os formatos.

E é aí que a vantagem de preço e de acessibilidade faz com que, cada vez mais, o consumidor final tenha proximidade com o que antes era um atacarejo muito focado no B2B e que cada vez mais tem recebido consumidores finais.

Como fica o hipermercado?

O hipermercado também se transforma em dois sentidos.

Um é como desenvolver mais o B2B também dentro dos hipermercados.

E nós fizemos um pouco isso, tomando experiência justamente do Atacadão.

Outro é o desenvolvimento do digital.

O que antes era uma loja somente física, cada vez é mais um centro de preparação de pedidos de e-commerce.

Por que ocorre isso no Brasil?

Por múltiplos fatores.

O mercado brasileiro tem ainda muitas pequenas lojas independentes de bairro.

Esses comerciantes têm de comprar em algum lugar.

É justamente aí que o atacarejo faz muito sentido.

Acho que pequenos players de proximidade, não de grandes cadeias, vão continuar a ter um peso muito importante no Brasil.

Não é um fenômeno somente do Brasil, é um fenômeno que se dá em toda a América Latina.

O segundo grande fator é a distribuição da renda da população.

O Brasil é um país, igual ao restante da América Latina, em que a renda média e média baixa é a maior parte da população.

E é aí onde o preço tem um sentido muito importante.

Não tem hoje no mundo players de retail food (varejistas de alimentos) que tenham êxito sem ter um modelo agressivo em preço.

É aí onde tanto o Atacadão como o hipermercado, com uma transformação que estamos tendo de nossa imagem de preço muito mais acessível, fazem sentido para encarar o futuro.

Neste caso, atacarejo e hipermercado convergem?

Ficam mais próximos, mas não convergem para um só formato.

Porque o hipermercado vai continuar a ter participação de não alimentos mais expressiva que tem o atacarejo.

Tem espaço para todos, basicamente.

O hipermercado vai acabar?

Não.

O que tem de ter é um hiper transformado.

O desafio que temos é como transformamos o hipermercado para ser mais acessível, para desenvolver mais B2B, não somente pensando no consumidor final, e para desenvolver mais o digital.

Está dando certo essa experiência de B2B dentro do hiper do Carrefour?

Sim, não somos só nós.

Acho que todo o mercado mudou um pouco o jeito de fazer os hipermercados.

O Carrefour vai continuar apostando em loja pequena?

Somos o principal player de proximidade no B2B.

Somente no Atacadão, vendemos para 120 mil lojas de proximidade a cada mês.

Mas no caso das lojas de proximidade do Grupo Carrefour?

Não acreditamos que seja algo que vá mudar a nossa equação total.

Tem um peso pequeno na nossa atividade.

Não é algo que vemos como um eixo de grande crescimento estratégico no Brasil.

A intenção é manter e não eliminar o formato de proximidade?

É deixar como um formato possível de crescimento no futuro.

Em algum momento pode ser um tema de crescimento, mas não é um formato estratégico para o Brasil.

O Carrefour Express é estratégico para o crescimento na Europa, não para o Brasil.

Temos um plano muito mais expressivo de abrir grandes lojas do que pequenas.

É muito mais simples crescer com lojas de grande tamanho.

No final, as lojas de grande tamanho abastecem também o mercado de proximidade, de forma indireta.

Atacadão, hipermercado e Sam’s Club são as prioridades.

Pesquisas mostram que houve recentemente uma desaceleração nas vendas do atacarejo e, a cada dia, há mais lojas nesse formato.

O mercado está saturado?

Para mim, não está saturado.

Tem um nível de maturidade maior do que tinha no passado.

E que, como tudo, quando tem um crescimento grande, também tem oportunidades no mercado.

Porque vão ter alguns players que cresceram demais, que não têm a capacidade de sustentar isso.

Sempre tem uma reconfiguração do mercado.

O caminho para os atacarejos é fortalecer o digital e o hortifrúti?

Sim, mas não somente isso.

Acho que a gestão da base de clientes, para nós, é uma fortaleza.

A nossa vantagem é ter três formatos (Atacadão, Carrefour e Sam’s Club).

Não tem um cliente que só compre em um formato.

Um cliente médio no Brasil compra em cinco formatos.

O que queremos criar é um sistema de fidelidade transversal para os três formatos, o que permite ter um crescimento.

Desde que o sr.

assumiu a presidência do grupo no Brasil em julho de 2025, houve transformações.

A sede, por exemplo, saiu de Barueri (SP) e veio para Vila Maria, onde estava o Atacadão.

Qual é a sua missão?

A estratégia é a simplificação do backoffice.

Somos a soma de muitas companhias.

No passado, o Walmart era a união de várias companhias.

Depois, nós também, com a compra do Atacadão mais Carrefour, mais a compra do grupo Big.

Como fazemos para simplificar e ter mais sinergias em conjunto entre todos os nossos negócios?

A minha estratégia é ter os times mais unidos possíveis, simplificar processos.

Isso não significa que vamos ter a mesma proposta comercial em cada um dos formatos.

Mas a compra é unificada?

Para alguns produtos, sim; para outros, não.

A marca Bulnez é um desenvolvimento de marca própria transversal para os três formatos.

Tem itens que só compramos para o Sam’s Club.

Não quer dizer que a proposta de valor para os clientes nos três formatos vai ser a mesma.

Para a maioria dos itens, a compra é centralizada?

Todos os itens têm uma compra centralizada.

Por formato, temos três centrais de compras que estão coordenadas entre si.

Por isso, a ideia de todos virem para a Vila Maria.

Isso aumenta a margem na negociação?

Dá sinergias, obviamente, comerciais.

Aumenta margem e simplifica os processos.

Essa simplificação está concluída?

Não, está no meio do caminho.

Mas temos resultados importantes.

O sr.

falou da marca própria…

É uma outra força de crescimento.

Bulnez é uma marca que criamos no Atacadão.

Mas a ideia é usar também no Carrefour e no Sam’s Club.

Já está nos três formatos.

Qual a meta de participação da marca própria no faturamento dos três formatos?

Depende muito do formato.

Hoje, por exemplo, o Carrefour e o Sam’s têm suas marcas próprias.

Carrefour e Member’s Mark têm uma participação de 20% mais ou menos em nossas vendas.

O que nós queremos criar é uma marca que começa no Atacadão.

Desenvolvemos uns 70 itens com presença nas lojas e temos o objetivo de chegar a mais ou menos 150 itens até o final deste ano.

E o potencial que temos para 2030 é um sortimento de 500 a 600 itens.

É uma novidade a marca própria em atacarejo?

Sim, é um desafio desenvolver isso.

Cria fidelidade e acessibilidade para o cliente.

O que se busca é dar uma relação de qualidade e preço muito conveniente para o cliente, e em um país como o Brasil, faz sentido.

Pelo visto, o Carrefour está focado muito em margens nessa reestruturação, não?

E custos também.

Acredito que o desafio hoje é não tanto crescer somente em margens.

É ter um modelo que seja mais eficiente em nível de custos para fazer um negócio que seja mais competitivo em nível de preços.

Ninguém pode ser competitivo em preços se não for competitivo em custos.

O nosso desafio é como nós reduzimos os nossos custos, simplificando nossa organização para sermos mais eficientes também no jeito de comprar, no final, com o objetivo de ter preços mais competitivos.

Como colocar esse plano em curso num ambiente econômico com uma taxa básica de juros de 14,75% ao ano, com tendência de queda muito lenta, e a inflação de alimentos voltando a subir?

O consumidor precisa de produtos mais acessíveis.

Mas, com essa taxa de juros tão elevada e com a inflação acelerando no País, o nosso desafio e de todos os varejistas é como ter produtos mais acessíveis.

Por isso, essa transformação faz sentido para o Brasil.

Uma transformação de custos competitivos para ter preços mais competitivos para ganhar ainda mais mercado.

A taxa de juros é algo que impacta obviamente a (população de) renda média baixa do País, que está muito endividada.

É aí justamente que está o nosso desafio: como oferecer produtos mais acessíveis para acelerar as vendas e ser mais rentável.

O Carrefour colocou à venda a sua antiga sede em Barueri (SP).

Está em curso um processo de desmobilização?

Estamos focando nos ativos que geram valor para os clientes.

A sede não gera valor para o cliente.

É um ativo ocioso que temos e podemos vender.

A ideia é abrir lojas, onde podemos criar mais valor e sair de ativos que não trazem valor para o cliente.

Temos um portfólio grande de ativos para monetizar que não são ativos estratégicos.

Não é só a sede.

Temos muitas lojas com terrenos que não utilizamos e alguns ativos que fazem mais sentido para desenvolver projetos imobiliários de habitação ou projetos comerciais, não somente de lojas nossas.

Essa é uma das grandes reservas de valor que o grupo tem no Brasil.

Quanto somam esses ativos?

Bilhões de reais.

Estamos no momento em que se discute a mudança de escala de trabalho 6 X 1 para 5 X 2 e com redução de jornada de 44 horas para 40 horas semanais.

Acho que o desafio não é a escala 5X1 ou 6X1.

O desafio é como modernizar todo o sistema trabalhista no Brasil.

Qual é o método de trabalho, qual é a flexibilidade que o trabalhador quer ter?

O sistema do Brasil é um pouco rígido e antigo, onde o trabalhador trabalha tantas horas por semana ou tantas horas por dia e não tem flexibilidade.

Se somente olharmos que as pessoas vão trabalhar menos horas e vão receber o mesmo salário, vai ter impacto na inflação.

Não tem mágica.

Agora, se formos capazes de otimizar todo o sistema trabalhista no Brasil e fizermos algo que seja mais flexível para os trabalhadores, faz mais sentido.

Mas o que está posto no momento seria a mudança para a escala 5X2.

Como o Carrefour está se preparando?

Depende, porque estamos tendo distintas discussões nesse sentido.

Não é simplesmente a jornada.

É isso mais a possibilidade de ter pessoal por hora, que justamente daria muito mais flexibilidade para o colaborador, que é o que estamos buscando.

Ao final, vamos ter de reorganizar os times, não tenho dúvida disso.

Mas depende muito de como vão terminar as discussões.

Ainda não está claro isso.

Hoje há dificuldade para contratar mão de obra…

Porque muitas vezes há uma falta de flexibilidade do sistema.

Isso faz com que seja pouco atrativo para os colaboradores que trabalham no varejo.

Tem cada vez mais no Brasil trabalhos nos quais as pessoas decidem quantas horas querem trabalhar: Uber, iFood e outros.

Isso mostra que as pessoas estão buscando flexibilidade.

Seria aplicável um “uber dos supermercados” dentro de uma organização como o Carrefour?

Pode ser uma inspiração para os trabalhadores.

Não quer dizer que seja um copiar e colar.

Não é isso.

Mas sim, distintas escalas com distintas jornadas de trabalho, nas quais o colaborador pode adaptar melhor a sua vida pessoal.

Ao final, o que as pessoas buscam é como adaptar melhor a sua vida pessoal.

O Carrefour já estaria desenhando algo nesse sentido?

Depende mais da lei do que do Carrefour.

O Carrefour não pode ir contra a lei.

O que nós pensamos como setor supermercadista é que tem de ter toda uma transformação.

E não é algo que vai passar de um dia para outro.

Transformar o sistema trabalhista não é algo que vai se resolver em duas ou três semanas.

Requer uma análise profunda porque tomar uma medida que não esteja bem planejada vai impactar nos custos e na inflação.

E o efeito pode ser pior, porque atrapalha a todos.

E a quem mais vai atrapalhar?

O pequeno comerciante.

Os vários setores do pequeno comércio podem ter mais dificuldades do que o grande comércio.

Então, tem de ter muito cuidado com as medidas tomadas, conversando não apenas com o comércio, mas com os (prestadores de) serviços, os fornecedores, com toda a cadeia de valor, não só com o supermercado.

Temos de ter uma discussão completa de todo o mercado trabalhista de como fazer para dar mais flexibilidade para as pessoas de forma que seja mais eficiente e que não gere impactos na inflação.

O sr.

acha que a discussão no Congresso está contemplando esses pontos ou não?

Nós estamos pondo sobre a mesa esses pontos.

Há interlocução?

Sim, acho que todos querem o mesmo: desenvolver o que é melhor para a comunidade, para as pessoas e para o negócio.

Pensar que o governo tem de ter uma medida contrária às empresas e as empresas uma decisão que vai contra o governo, por quê?

Afinal, o que pensamos é o mesmo: se faz sentido para os colaboradores e faz sentido para o negócio, também faz sentido para o governo.

Não vivemos em mundos independentes.

O sr.

tem 30 anos de Carrefour.

Como traçaria um paralelo entre a sua carreira no varejo e as mudanças do consumidor?

Há coisas que são ondas.

Em um momento pensava-se que o varejo passaria a ser todo digital.

Lembro que, no ano 1999, quando começou a internet, falava-se que não faria mais sentido a loja física, porque o negócio passaria a ser 100% digital.

Isso não aconteceu.

Com a covid, achou-se que ninguém voltaria à loja física e todo mundo iria comprar somente online.

E também não aconteceu.

Hoje, com a inteligência artificial, ocorre algo parecido.

A inteligência artificial vai mudar tudo e não fará mais sentido pessoas trabalhando nas lojas?

Isso não vai acontecer.

Acho que haverá transformações.

O consumidor evolui, ano a ano, a partir de distintos hábitos de consumo.

E nós adaptamos a nossa oferta para dar um melhor sortimento aos clientes em cada um dos momentos.

Agora temos esse tema de consumir produtos mais saudáveis.

Acho que é um desafio não somente no Brasil, mas em nível global.

Temos um desafio de acelerar a nossa proposta de ofertar produtos cada vez mais saudáveis.

Mas não é somente o que é melhor para a saúde; é o que é melhor para a saúde, mas que tenha um preço competitivo.

Uma coisa não exclui a outra.

O nosso desafio é como encontrar com os nossos fornecedores sortimento que se adapte melhor a isso.

O que se consumia há dez anos mudou e o que vamos consumir nos próximos dez anos vai mudar.

O mais importante para mim é ouvir o cliente.

O Carrefour sentiu queda nas vendas de alguns produtos em função das canetas emagrecedoras?

Há categorias que têm desaceleração, caso de cervejas, de algumas bebidas alcoólicas, alguns produtos açucarados.

Mas tem produtos que aceleram, como os proteicos, especialmente de proteína animal.

Sempre vai ter mudanças: categorias que crescem e outras que decrescem.

O sr.

está otimista com o Brasil?

Sim, sempre.

Estou otimista porque temos o negócio certo no país certo.

E não falo se a economia vai ser melhor ou vai ser pior.

Nós vendemos alimentos basicamente.

Temos marcas que têm muito contato, que falam muito para o brasileiro.

O Atacadão tem 63 anos de história, o Carrefour tem 50 anos de história, o Sam’s também.

Já passamos por vários ciclos diferentes da economia e sempre continuamos aqui.

Porque não dependemos dos ciclos da economia.

Dependemos mais do consumidor.

Isto é, ter a oferta certa para o que ele quer.

Estou otimista porque estamos adaptando o nosso sortimento ao que o cliente está buscando no Brasil.

Fonte: Estadão

27/05/2026 19:29